Le 22 septembre, la cérémonie d'inauguration de la zone pilote de réforme globale du groupe MU s'est tenue simultanément à Ningbo et à Yiwu. Le président du groupe, Tom Tang, les dirigeants du groupe, Amenda Weng, Eric Zhuang, Sam Zhu, Amanda Chen, Jessie Lai et Ellen Xiang, étaient présents à la cérémonie principale de Ningbo. Henry Xu et Ken Huang étaient présents à la cérémonie secondaire de Yiwu. Les dirigeants de la zone pilote de réforme globale, les directeurs des services commerciaux, des opérations, des finances et les responsables des ressources humaines étaient également présents.
Il s'agit d'une étape importante dans le lancement complet de la construction de la zone pilote, suite à la publication par le Groupe de l' Avis sur la culture des quatre champions cachés et des porteurs de petits géants : LUMINOSITÉ MAXIMALE, RÉSEAU SKYLARK, TIGRE GÉANT et TOPWIN le 6 juin, et la première réunion de zone pilote s'est tenue le 13 juin. La « bataille des cent régiments » est sur le point de commencer — c'est encore une nouvelle expédition !
Les dirigeants d’entreprise de la zone pilote ont fait des déclarations sur leurs « objectifs de réforme, leurs orientations de réforme et leurs mesures de réforme ».
Jacky Zhou, directeur général de BRIGHT MAX (entreprise de culture Hidden Champion), a déclaré : « Les véritables opportunités se cachent toujours dans ce qui n'est pas facile. Gérer une entreprise ne repose pas sur une chance passagère, mais sur la volonté initiale de privilégier le client et sur la persévérance au fil du temps ! La plus grande richesse d'une entreprise n'est pas l'argent, mais les personnes ; non pas les plus talentueuses, mais des personnes unies. Un groupe de personnes ordinaires qui travaillent dur pour atteindre un objectif commun peut accomplir des choses extraordinaires. « Construire un royaume mondial de l'éclairage » n'est pas un simple slogan, mais un grand rêve que nous réaliserons ensemble. Pas de formalités fastidieuses : nous nous contenterons de ce que les clients voient et ce que le marché reconnaît. »
Ken Huang, directeur général de SKYLARK NETWORK (entreprise de culture de champions cachés), a déclaré : « Skylark s'appuiera fermement sur le positionnement stratégique et les atouts de Yiwu en tant que zone pilote de réforme globale pour le commerce international, consolidant continuellement les bases du développement et renforçant les barrières concurrentielles. Pour atteindre l'objectif stratégique de « bâtir une entreprise leader du e-commerce transfrontalier B2B », nous progresserons de manière globale dans les cinq domaines suivants : renforcer le développement des talents ; accroître continuellement le trafic entrant sur tous les canaux ; approfondir les implantations régionales sur les marchés internationaux ; se concentrer sur la valeur client avec des « solutions de chaîne d'approvisionnement à guichet unique » comme élément central ; et élargir les gammes de produits. Skylark fera de la croissance et de la satisfaction client son phare, et de la réforme et de l'innovation son moteur, se maintenant courageusement à l'avant-garde du secteur. »
Amanda Chen, directrice générale de GIANT TIGER (entreprise de culture Little Giant), a déclaré : « Au cours des 20 dernières années, le groupe a connu sa première phase de croissance rapide. Au cours des 20 prochaines années, Giant Tiger capitalisera sur son expérience et ses atouts pour entamer un nouveau cycle de développement de haute qualité ! Pour atteindre l'objectif stratégique de « construire un écosystème d'approvisionnement unique pour les clients du secteur des cadeaux créatifs », nous progresserons de manière globale dans les quatre domaines suivants : renforcement du développement des talents ; renforcement du middle-office et amélioration de la collaboration entre les services fonctionnels et commerciaux ; analyse approfondie des besoins des clients avec comme objectif principal la fourniture d'un approvisionnement unique ; renforcement de la chaîne d'approvisionnement par l'évaluation et la classification dynamiques des fournisseurs, l'intégration des ressources des fournisseurs et la réduction des coûts tout en augmentant l'efficacité. »
Ensuite, les généralistes des ressources humaines des entreprises de la zone pilote ont fait des déclarations.
Nicole Hao, adjointe aux ressources humaines de GIANT TIGER, a déclaré : « En nous concentrant sur les trois thèmes majeurs que sont les personnes, l'organisation et l'entreprise, et face aux défis posés par le travail à distance, nous devons agir en partenaires résolus, gardiens de l'organisation et soutiens émotionnels. Forte d'un an et demi d'expérience en ressources humaines et en m'appuyant sur mon expérience opérationnelle, je cherche à identifier les points faibles de la communication interservices et à ouvrir des canaux de communication grâce à la force de l'organisation afin de réduire les frictions internes et d'améliorer l'efficacité. En localisant les opérations administratives et RH, nous étendons la culture de l'UM au travail à distance. Les ressources humaines ne se résument pas à du management, mais à un service dévoué à chacun. »
Puri Qiu, adjoint aux ressources humaines de TOPWIN, a déclaré : « Topwin est profondément engagé sur le marché latino-américain depuis plus de dix ans. Nous devons non seulement privilégier les profits, mais aussi relever le défi de la rapidité de livraison, et récompenser les équipes Achats qui génèrent le plus de profits ! Comment les récompenses, les évaluations et la proactivité en matière de recouvrement doivent-elles être attribuées ? Comment gérer les conflits au sein des équipes Achats et Ventes ? Nous ne nous contentons pas de vendre des produits : nous devons passer du statut de « commerçants étrangers » à celui de « secrétaires personnels seniors » pour nos clients, devenant ainsi le premier choix des Sud-Américains qui s'approvisionnent en Chine ! En organisant des sessions de partage interne et en optimisant les mécanismes d'évaluation et de motivation des performances, nous garantissons que ceux qui créent de la valeur soient récompensés. »
Irene Xu, généraliste des ressources humaines chez SKYLARK NETWORK, a déclaré : « En tant que professionnel de la finance, remplir les fonctions de GRH au-delà de mes responsabilités principales représente un nouveau défi. Ce rôle est de promouvoir la mise en œuvre stratégique et de façonner la culture organisationnelle, et doit jouer un triple rôle de passerelle, de supervision et de responsabilisation. Premièrement, la fonction de passerelle consiste à combler les écarts d'information, de ressources et de culture entre le Groupe et les divisions. Deuxièmement, la fonction de supervision consiste à identifier les risques liés à la réforme grâce à une approche axée sur le contrôle des risques financiers et à corriger les écarts. Troisièmement, la responsabilisation du Groupe consiste à coordonner les ressources avec l'autorité de l'identité du Groupe et à utiliser l'expertise financière comme un outil. Les GRH doivent comprendre les personnes, la nature humaine et l'art du management flexible. »
Les entreprises de culture Hidden Champion et Little Giant ont chacune reçu des plaques. Il s'agit non seulement d'une commémoration et d'un guide, mais aussi d'une lourde responsabilité !
Enfin, Tom Tang a souligné : « La Zone Pilote de Réforme Globale a mis en place une structure de gestion basée sur des pôles d'activité, dotée de GRH et d'équipes opérationnelles et financières. L'entreprise encourage les principaux services à mettre en place des systèmes de middle-office. Atteindre des objectifs de 500 millions ou d'un milliard de dollars n'est pas difficile : la clé réside dans la résolution des problèmes existants. La réforme n'a pas de solution standard ; l'essentiel réside dans l'innovation et les avancées. Réformer l'évaluation des performances, la distribution des primes et les stratégies d'entreprise dans le cadre des mécanismes actuels, et exploiter les bénéfices de la réforme pour combler et élargir les écarts : tel sera le test de la réussite de la réforme ! »
La zone pilote est une occasion pour chacun de se battre. La réforme elle-même est synonyme de souffrance, d'épreuves, de sang, de sueur et de larmes. La réforme est synonyme de sacrifice et de sang. La semi-retraite n'est pas une réforme. Ne pas commettre d'erreurs n'est pas une réforme. La médiocrité n'est pas une réforme. La réforme est synonyme d'action concrète ! Réforme et innovation, oser être le premier – « deux horizontaux et un vertical » signifie agir, et par l'action, créer de nouveaux horizons. Si le marché est un océan rouge, alors façonnez un océan bleu à partir du rouge – c'est le combat d'une génération ! La réforme est entrée en territoire inconnu, sans retour en arrière. L'entreprise appelle les héros de l'après-2005 et de l'après-2000 à se mobiliser et à naviguer dans ces vastes océans !
La « Bataille des Cent Régiments » a commencé en douceur. Les quatre entreprises pilotes doivent se comparer en interne, rivaliser et se surpasser, grâce à des classements et des compétitions mensuels. Nous devons faire preuve de détermination et de courage pour atteindre les 10 milliards de dollars. Une deuxième vague d'entreprises pilotes sera bientôt lancée, et la compétition s'intensifiera ! Le cap des 100 milliards de dollars a déjà été atteint : les quatre entreprises pilotes assument des missions et des responsabilités uniques pour faire progresser le Groupe !