Le 16 janvier, la réunion de communication du Groupe sur la chaîne d'approvisionnement en Asie du Sud-Est s'est tenue par visioconférence, reliant Ningbo, Yiwu, Shanghai et Hô Chi Minh-Ville. Y ont participé le président Tom Tang, les dirigeants du Groupe Jeff Luo et Eric Zhuang, la présidente tournante Amanda Chen, le directeur général tournant Alfredo Lin, ainsi que les responsables des activités en Asie du Sud-Est.
Wilson Chu, directeur général de S2G, a déclaré : « En 2025, la croissance de l’activité a été obtenue grâce à l’exploitation des opportunités tarifaires. Cependant, l’Asie du Sud-Est est désormais entrée dans une phase de concurrence accrue sur les capacités et de différenciation des prix. » Il a suggéré d’élaborer des stratégies en fonction des caractéristiques des catégories de produits, en privilégiant le commerce, suivi d’un approfondissement progressif de la culture d’entreprise. Il a recommandé de planifier le déploiement en Asie du Sud-Est en fonction des catégories de produits, des prix et des besoins des clients.
Eva Qiu, directrice de BRIGHT MAX, a déclaré : « Les usines d’Asie du Sud-Est présentent une forte polarisation : certaines fonctionnent à plein régime tandis que d’autres sont au bord de l’arrêt. Parmi les difficultés actuelles figurent la faiblesse de la chaîne d’approvisionnement et la complexité des procédures logistiques et de dédouanement, ce qui nécessite des mesures avancées de prévention et de contrôle des risques. »
Jony Zhu, directeur général de GREENHILL FURNITURE, a déclaré : « Développer des chaînes d’approvisionnement au Vietnam exige une évaluation préalable de la valeur et représente un défi de taille qui requiert une implication totale. Le modèle conférant l’entière autorité au bureau vietnamien présente des problèmes tels que la fragmentation de l’information et l’inefficacité. Des ajustements seront mis en œuvre cette année : la gestion de la chaîne d’approvisionnement sera rapatriée à Ningbo, tandis que l’équipe vietnamienne se concentrera sur le contrôle qualité et l’assistance sur site. » Il a suggéré de commencer par les usines gérées par des entrepreneurs chinois et a insisté sur l’importance de négocier les conditions de paiement.
Kathy Kim, directrice adjointe de SHINDA, a déclaré : « Forte de son expérience dans l’expédition de lampes solaires depuis le Vietnam, l’entreprise souhaite, d’une part, transposer rapidement cette expertise à d’autres produits et commandes et, d’autre part, approfondir sa coopération avec les usines désireuses de produire mais manquant de commandes, en les aidant à accroître leur capacité de production. Au-delà des commandes elles-mêmes, le professionnalisme, la diligence et le travail acharné de l’équipe MU sont essentiels pour instaurer une relation de confiance et une coopération durable avec les usines. »
Anita Zhou, directrice générale de TOLEAD, a déclaré : « L’objectif principal de la stratégie en Asie du Sud-Est est d’éviter les risques de non-conformité, tels que les mesures antidumping dans les pays de destination, et de diversifier les risques de perturbation de la chaîne d’approvisionnement liés aux changements de politique dans une seule région. D’un point de vue pratique, en matière de commerce électronique transfrontalier, les avantages tarifaires en Asie du Sud-Est ne sont pas absolus ; une fois pris en compte l’ensemble des coûts de dédouanement, les bénéfices sont limités. La clé du succès des chaînes d’approvisionnement du commerce électronique transfrontalier réside dans la flexibilité et l’efficacité, tandis que les investissements importants en actifs engendrent des cycles de retour sur investissement longs et ne sont pas adaptés aux activités transfrontalières. »
Robin Li, directeur adjoint de la division Biens durables de MU, a déclaré : « La mise en place d’un centre de gestion de la chaîne d’approvisionnement en Asie du Sud-Est et l’adoption d’une approche basée sur l’échantillonnage local et le transfert de données permettent d’améliorer la précision des devis locaux. L’année dernière, un espace de production vietnamien a été aménagé dans la salle d’exposition. »
Thomas Wu, directeur d'ARTCOOL ; Gigi Xu, directrice adjointe ; et Cleo Wang, assistante de direction, s'exprimant du point de vue des produits en papier, ont souligné que l'implantation de capacités dans plusieurs pays permet de contrer les mesures antidumping, mais se heurte à des difficultés telles que des coûts logistiques élevés et un soutien insuffisant en matière de certification. Ils ont suggéré au Groupe d'intégrer ses ressources en matière de chaîne d'approvisionnement et de logistique et de mettre en place des systèmes de soutien comme des audits transfrontaliers d'usines.
Jason Wu, directeur général de MU PROMOTIONS, a déclaré : « Le développement de la chaîne d’approvisionnement à l’international doit dépasser la simple perspective de la production ; sa véritable valeur réside dans le renforcement des capacités de vente et l’ancrage local. Bien que la production effective au Vietnam et dans d’autres régions soit restée limitée ces deux dernières années, la mise en place d’équipes locales à l’étranger a apporté une valeur ajoutée significative à l’entreprise. L’objectif principal de cette implantation internationale est de démontrer aux clients la capacité du Groupe à produire et à livrer depuis n’importe quel point du globe, renforçant ainsi la confiance mutuelle. »
Des représentants de l'équipe vietnamienne ont partagé leurs points de vue et réflexions locaux par liaison vidéo :
Ho Xuan Phu (Patrick), assistant commercial chez MU PROMOTIONS, a déclaré : « L’équipe a établi des opérations stables sur le marché vietnamien, en servant des clients locaux et en se développant dans le commerce électronique B2C. Le principal défi actuel est que l’équipe, très occupée par ses tâches quotidiennes, manque de temps pour des visites approfondies chez les clients et dans les usines. La conclusion des contrats repose encore sur la communication en face à face pour instaurer la confiance. À l’avenir, l’équipe souhaite développer davantage ses canaux de vente en ligne B2C, tels que TikTok, et prévoit de créer un site web officiel B2B, en tirant parti des avantages de la chaîne d’approvisionnement du Groupe en Chine pour proposer des produits compétitifs aux clients vietnamiens. »
Tran Hoang Long (Louis), assistant commercial chez MU PROMOTIONS, a déclaré : « Collaborer avec des usines au Vietnam se heurte à de nombreux obstacles externes, notamment les politiques, le contexte macroéconomique et d’importants facteurs saisonniers. Pendant les récoltes, les ouvriers quittent les usines, ce qui perturbe la production. Pour être compétitif sur le marché vietnamien, il est urgent de mettre en place une équipe financière locale compétente afin de mieux comprendre et d’exploiter la réglementation en vigueur. »
Bui Huy Son (Harry Bui), assistant commercial de la division Biens durables de MU, a déclaré : « La rentabilité est notre priorité absolue. Le Vietnam présente un potentiel stratégique grâce à ses accords de libre-échange et peut constituer un maillon essentiel de la chaîne d’approvisionnement. Cependant, le secteur manufacturier vietnamien dépend également des importations de matières premières en provenance de Chine, ce qui rend les prix sensibles aux fluctuations. De plus, les commandes locales sont souvent de faible envergure, ce qui limite notre pouvoir de négociation. L’objectif à long terme du Groupe est de générer des économies d’échelle au sein de la chaîne d’approvisionnement vietnamienne grâce à l’augmentation de son volume d’activité à l’international, afin d’en faire une alternative d’approvisionnement fiable pour le Groupe. »
Alfredo Lin, directeur général de la division Amérique de TOPWIN, a fait remarquer : Du point de vue du marché latino-américain, la chaîne d'approvisionnement de l'Asie du Sud-Est peut constituer un complément important, notamment en offrant une valeur de substitution pour les catégories « antidumping » comme la céramique.
Eric Zhuang a affirmé qu'il est essentiel de changer de mentalité et de rompre avec les approches superficielles et les demandes d'informations inefficaces. Les entreprises doivent s'impliquer pleinement dans les pôles industriels, apporter une aide concrète aux usines pour résoudre leurs problèmes techniques, de gestion et d'approvisionnement, et bâtir une communauté d'intérêts partagés. Dans une perspective stratégique de promotion de l'« approvisionnement et des ventes mondiales », l'organisation de la chaîne logistique doit précéder les commandes, et la clé réside dans l'implantation locale sur les marchés cibles.
Jeff Luo a souligné : Premièrement, il convient de renforcer le partage des ressources concernant les chaînes d'approvisionnement en Asie du Sud-Est et d'améliorer l'intégration des ressources internes. Deuxièmement, il est judicieux de concentrer les ressources sur les usines de taille moyenne présentant un fort potentiel de croissance, ce qui constitue une stratégie d'entrée de gamme efficace. Troisièmement, la véritable opportunité réside dans l'exploitation des commandes existantes afin de bâtir une relation de confiance solide avec des usines de taille moyenne sélectionnées, de les transformer progressivement en partenaires stratégiques privilégiés et de valoriser ainsi la gestion de commandes fragmentées et dispersées au sein de la chaîne d'approvisionnement.
Tom Tang a souligné que la chaîne d'approvisionnement de l'Asie du Sud-Est représente une opportunité à long terme. Nous devons viser plus haut que le simple profit, renoncer aux gains à court terme et ne pas nous focaliser sur les bénéfices immédiats, en nous ancrant dans une stratégie à moyen et long terme. Gérer des entreprises dans un contexte multiculturel complexifie le travail et la communication, exigeant davantage d'efforts et d'engagement ; c'est un chemin difficile, mais essentiel ! Les entreprises d'Asie du Sud-Est ne sont pas des filiales, mais des entités parallèles aux entreprises chinoises. Ce n'est qu'en formant une équipe de direction sud-asiatique et en intégrant nos propres usines, technologies et produits, en nous forgeant des avantages concurrentiels solides, que nous pourrons véritablement nous implanter à l'étranger. Nous devons trouver les bonnes personnes, investir du temps considérable et les guider, les accompagner et les former.
Le marché se mesure à l'aune des atouts, non de l'enthousiasme. Pour les entreprises dont les clients, les commandes et les produits ne sont pas concentrés, il est difficile de développer une chaîne d'approvisionnement en Asie du Sud-Est. Nous préconisons d'« intégrer le commerce et l'industrie, le commerce étant le principal moteur », en utilisant les usines comme support et la production industrielle pour stimuler les commandes commerciales. Parallèlement, il convient de se concentrer sur les commandes importantes et les clients clés, de construire des usines ultramodernes par le biais d'acquisitions, puis d'établir des showrooms de premier plan en Asie du Sud-Est, de soutenir l'expansion des produits et des entreprises à l'international et de développer un modèle commercial intégré d'achat et de vente.