Cher président Tom Tang et chers collègues, bon après-midi. Je m'appelle Jeff Luo de NINGBO GENERAL UNION CO., LTD. (GU). Le sujet assigné par le président Tang, « Les difficultés et les défis rencontrés dans le développement rapide du groupe d'affaires de l'Union générale », est celui que j'aborderai aujourd'hui. Je voudrais partager deux points principaux :
La première partie couvrira certaines des pratiques à l'origine du développement continu de GU au cours des dernières années.
La deuxième partie abordera les difficultés et les défis auxquels GU est confrontée pour parvenir à un développement rapide et durable.
J’espère fournir à chacun une aide pratique et une inspiration.
Même si le thème suggère que nous vivons un « développement à saute-mouton », je crois que nous n’avons pas atteint une croissance « à saute-mouton ». Au cours des dernières années, notre année de croissance la plus rapide a été d'un peu plus de 70 %. Nous n’avons jamais atteint une croissance annuelle de 100 % ou plus. Je veux dire, dans l’ensemble du groupe, il se peut que certaines petites entreprises aient connu une croissance relativement rapide. Mais pour l’ensemble du groupe, nous n’avons pas connu de développement saute-mouton. Cependant, nous avons réalisé un développement soutenu au cours de la dernière décennie et cette année, notre objectif global est fixé à 628 millions de dollars, avec l'espoir d'atteindre une croissance de 40 % cette année.
Tout d’abord, établissez une matrice d’équipe produit. Ce matin et cet après-midi, tout le monde a beaucoup discuté de la transformation transfrontalière, de la transformation numérique et des commandes fragmentées B2B transfrontalières. C’est une tendance, une tendance inévitable. Mais pour GU, nous nous concentrons davantage sur les activités traditionnelles. GU est une société d'exportation relativement traditionnelle. Nous avons commencé comme un simple rayon d’épicerie et, grâce à quelques développements, nous sommes progressivement devenus une entreprise plus diversifiée. Cependant, il y a plus de dix ans, alors que 70 % des activités du Groupe étaient concentrées dans les agences commerciales, nous avons choisi la voie du développement des lignes de produits de Ningbo. Bien entendu, grâce à ce positionnement, nous avons réalisé une bonne croissance.
En 2011 et 2012, j'ai proposé que les axes de développement pour les 5 à 10 prochaines années devrait être centré sur les produits, les principaux clients et les marchés régionaux. Cependant, en résumant le développement de la dernière décennie, nous avons accumulé une certaine expérience dans les produits professionnels et les grands clients. Mais en termes de marchés régionaux et d’activités d’agence, y compris les activités de commandes relativement fragmentées, nos résultats sont relativement médiocres. Cela inclut notre soutien à SKYLARK NETWORK CO., LTD. (SN) et la DIVISION AMÉRIQUE LATINE de GU, ce qui n'a pas été suffisant. Dans les premières années, nous avons fourni certaines ressources aux clients, mais en fin de compte, ils se sont appuyés sur leur propre développement naturel. Surtout SN, elle a complètement saisi cette tendance, saisi cette opportunité, investi activement, généré activement la fission, puis a réalisé une croissance significative au cours des quatre dernières années.
Pour GU, la principale dépendance repose toujours sur nos équipes produits. Au début de la transformation d’une entreprise d’épicerie en une entreprise de produits, je pense qu’il s’agissait d’un comportement spéculatif. Mais notre idée à l’époque était d’affiner lentement et précisément cette spéculation. Les entrées et les sorties doivent être précises. Heureusement, même si nous étions encore relativement confus et petits à l’époque, nous avions la volonté de procéder constamment à des investissements importants. Il y a plus de dix ans, il y avait trop d’opportunités. Tant que vous avez une direction et que vous agissez, il y aura des résultats. En 2011 et 2012, nous avons réalisé de nombreux investissements dans des produits et des blocs différents, en essayant tout ce que nous voulions essayer à l'époque et en dépensant beaucoup d'argent.
Au cours des dernières années, GU a également été confrontée à des pressions opérationnelles relativement élevées. Mais après plus d’une décennie d’activité, je pense que notre orientation est la bonne. Nous avons finalement incubé d'excellentes équipes de produits, comme notre équipe de produits en papier, qui a relativement bien réussi. Plus tard, nous avons également incubé des équipes de mobilier, des équipes de bouteilles d'eau, des équipes d'électronique et maintenant l'équipe de beauté. Actuellement, si nous analysons les modules métiers de GU séparément, nos équipes produits devraient représenter plus de 50 %, tandis que 30 % des équipes continuent de maintenir l'ancien modèle d'épicerie quotidien. Nous avons également des équipes au service de grands clients. Lorsque vous investissez dans des produits, vous rencontrerez des clients importants, et nous avons également saisi des opportunités avec eux. Certains secteurs auparavant relativement non centraux, comme le secteur SN et le secteur des agences sud-américain, gagnent progressivement en importance.
En 2014 et 2015, lorsque les deux ou trois premières équipes produit ont connu du succès, nous étions déterminés à les reproduire rapidement. En même temps, je crois que cette voie est réalisable. Ainsi, en 2015, 2016 et 2017, nous avons réalisé de nombreux investissements, notamment en sélectionnant en interne certains talents pour développer des produits modulaires et en trouvant d'excellents talents externes pour développer des produits.
GU a traversé une période relativement difficile, même si nous ne pouvons pas dire que nous sommes à l'aise maintenant. Nous serons encore confrontés à plusieurs années de pression de croissance. Nous espérons devenir un groupe avec un chiffre d'affaires de plus d'un milliard de dollars américains dans les trois à quatre prochaines années. L'idée de constituer une équipe produit professionnelle a été très utile dans la situation actuelle.
D'autre part, nous avons progressivement accumulé la capacité d'interagir systématiquement avec les grands clients. Je crois que servir les grands clients nécessite des connaissances multidimensionnelles, et pas seulement unidimensionnelles. Il ne suffit pas de disposer de solides capacités de vente, de produits ou de services pour prendre en charge son activité. En effet, nous avons accumulé en interne des capacités d’interface systématiques pour les principaux clients.
Comment comprendre cela ? Une analyse simple : pourquoi avons-nous pu développer Tiger en 2013 et 2014 ? En fait, nous n'avions aucun avantage en termes de prix et notre service était simplement supérieur à la moyenne. La taille de l'entreprise n'était pas très importante pour le client, car celui-ci choisissait en fonction du produit et du contexte opérationnel global du moment. Une chose que nous avons bien faite est qu'Amanda Chen et moi avons établi un système qualité complet basé sur les besoins des clients, faisant de nous le premier fournisseur à Ningbo à établir des systèmes d'assurance qualité, de contrôle qualité, de RSE et de laboratoire. Nous espérions transformer cette équipe en une entreprise offrant un service de type Hong Kong et Taiwan. Nous pouvons construire le système dont le client a besoin en fonction de ses exigences. Au fur et à mesure que nous construisions différents systèmes, lorsque ces systèmes étaient communiqués en interne, cela aidait en fait certains collègues d'autres départements. Au cours des années suivantes, nous avons également démarré successivement avec plusieurs autres clients, parmi lesquels nos principaux grands clients actuels, qui sont essentiellement des supermarchés et des magasins discount. L'ampleur de la coopération elle-même est relativement grande, et les différents clients avec lesquels nous discutons actuellement sont également très prometteurs et impliquent des montants importants.
Nous avons besoin d’une compréhension et d’une construction systématiques. Aujourd'hui, lorsque nous rencontrons des clients, ils mentionnent qu'ils espèrent que nous pourrons développer des matériaux respectueux de l'environnement, notamment en matière d'émissions de carbone. En assistant à trois ou quatre réunions par an, discutant toutes de la manière de promouvoir les émissions de carbone à l'avenir, de nombreuses exigences pour ce type de conformité respectueuse de l'environnement existent, qui ne sont pas faciles à réaliser. Mais lorsque vous établissez véritablement un système et répondez aux demandes du client, vous gagnerez également de nombreuses opportunités commerciales.
Lorsque vous comprenez et recherchez réellement ces choses en fonction des besoins du client, que vous possédez les connaissances et les capacités initiales pertinentes, c'est un point pour attirer les clients majeurs. Il ne s'agit pas d'apporter des produits de l'usine aux principaux clients et de leur dire : « Ceci est fabriqué par cette usine, je peux vous proposer directement un prix inférieur », ou de dire : « Mon stand est grand, mon entreprise est grande, vous pouvez coopérer. avec moi." Il est très difficile d’attirer de gros clients et de saisir quelques bonnes opportunités.
Troisièmement, nous avons incubé en interne et introduit d'excellents talents en externe, tout en fournissant également de la traction, de la camaraderie, une gestion collaborative et une assistance à l'autonomisation. De nombreuses entreprises extérieures affirment qu'elles débauchent des gens partout, qu'elles prennent des clients d'autres entreprises ou qu'elles apportent des informations provenant d'autres entreprises pour développer leur propre activité.
En fait, bien souvent, ils ne comprennent pas notre système. Les talents que nous présentons peuvent ne pas avoir un score global élevé avant d'entrer dans le groupe. Ils peuvent être forts sur un point. Nous n'avons pas présenté de personnes possédant de fortes capacités globales. Ils peuvent avoir un produit ou un aspect fort, peut-être 60 ou 65 points, et ils ont un certain potentiel. Auparavant, ils occupaient le troisième, le quatrième ou le cinquième rôle dans une entreprise, mais après leur arrivée ici, grâce à notre orientation commerciale claire et à notre système de plateforme, nous leur donnons les moyens d'agir, leur introduisons certains concepts de gestion et des stratégies commerciales plus efficaces, les aidant finalement à se développer. Nous sommes prêts à consacrer du temps et à investir dans ces personnes, en les accompagnant véritablement dans leur croissance. Transmettre l'expérience de diriger une entreprise depuis plus de dix ans, en les accompagnant dans certaines périodes difficiles.
Dans le contexte actuel, je crois qu’il n’y a pas de business simple. Même si c'était relativement facile il y a huit ou neuf ans, ce n'était pas si simple. Comment sélectionner les personnes, comment attirer les bonnes personnes, vous devez d'abord bien faire votre propre travail. Il faut vraiment être capable de les guider et de leur donner confiance, tout en ayant suffisamment de patience pour leur laisser le temps d'apprendre et de véritablement s'intégrer dans l'équipe. De nombreux collègues peuvent être confus au cours de leur première année dans l'entreprise, peut-être sous beaucoup de pression et d'incertitude quant à leur capacité à bien se développer dans cette entreprise. Cependant, grâce à notre compagnie, nos conseils et notre soutien, ils ont fini par surmonter les difficultés et récolter quelques fruits. Bien entendu, l’entreprise réalise également des gains. En fin de compte, c’est une situation gagnant-gagnant, voire gagnant-gagnant-gagnant.
Quatrièmement, nous avons toujours insisté sur un investissement continu dans tous les aspects pour construire un fossé, tels que le développement de produits, la conception de nouveaux produits, les canaux d'acquisition de clients, la création de valeur pour les clients et le développement durable de l'entreprise. Le président Tang a dit un jour que la croissance globale de GU était bonne, mais qu'il semble qu'il lui manque l'impulsion finale. Ce qu’il entendait par « poussée finale », c’est en réalité le profit. À cette époque, notre réflexion était chaotique et nos stratégies étaient chaotiques. Cependant, nous avons bien fait une chose : nous avons dépensé de l’argent pour essayer différentes choses, et grâce à un « comportement spéculatif », nous avons progressivement clarifié notre réflexion, nos stratégies et notre orientation. Une fois cela devenu clair, certains résultats ont commencé à émerger.
Notre investissement initial était également spéculatif, mais ce n’est peut-être pas si facile maintenant. Cependant, nous avons toujours insisté sur l’investissement. Cette année, nous avons investi dans 20 à 30 XNUMX mètres carrés supplémentaires de bureaux et de halls d'exposition. L'année dernière, notre investissement dans les moules était de deux à trois millions. Toutes ces dépenses sont couvertes par les dépenses publiques de GU. La fabrication de moules ou le nouveau développement et la conception de tous les départements sont payés par GU. Notre marge bénéficiaire brute, notre efficacité par habitant et nos bénéfices dans les départements de GU n'ont pas été si bons parce que nous avons investi dans certaines choses futures. Bien sûr, j’en suis assez fier.
Une autre chose que je veux faire comprendre à tout le monde est qu'en fin de compte, si vous avez un résultat, vous devez quand même me le rendre. Cet investissement ne vous est pas offert gratuitement. C'est juste qu'avec ce modèle, j'espère investir d'abord, pour que tout le monde n'ait pas trop de pression, puis récupérer petit à petit, tout en vous aidant à grandir. Nous avons investi dans la recherche et la conception de produits, les canaux d'acquisition de clients et l'information des clients. Nous investissons dans de nombreux domaines qui sont bénéfiques pour créer de la valeur pour les clients et le développement de l'entreprise. Au cours des dix dernières années, l’investissement a peut-être été relativement aveugle, avec beaucoup de gaspillage. Maintenant, nous devenons progressivement plus précis, réduisons certaines pertes, puis réduisons encore davantage.
Cinquièmement, exploiter pleinement les ressources et le trafic des clients et importer de manière rythmée le trafic des clients de différents départements. Comment comprendre cela ? Cela devrait être en 2014 lorsque j'ai dit à plusieurs départements de GU que nous espérions diviser un client en plusieurs départements pour l'exploiter. Il y a eu beaucoup de résistance à l’époque, et plusieurs départements sont venus vers moi et ont claqué la table. Dans le passé, tout le monde pensait que si un client était le vôtre, alors il était le vôtre et que les autres ne pouvaient pas le toucher. Si je rencontre un client d'une autre entreprise lors d'un salon professionnel et que je veux lui rendre, par exemple, s'il n'a fait que 50,000 200,000 $ avec cette entreprise et que j'ai commandé 200,000 XNUMX $ à la Foire de Canton, je veux lui rendre les XNUMX XNUMX $.
À cette époque, il y avait déjà des évolutions différentes en interne, et je pense qu'il serait plus contraignant si de nombreux clients n'étaient exploités que par un seul département. Nos concurrents l’ont peut-être fait très tôt, en divisant les clients en de nombreux segments différents, chacun offrant un meilleur service. C'était l'idée de base. Il y a dix ans, nous avons commencé à favoriser la dispersion des ressources des différents clients. Par exemple, notre plus gros client est désormais exploité en quatre parties. Si le client préfère un interlocuteur unique, nous fonctionnerons toujours avec un interlocuteur unique, mais nous utiliserons toutes les ressources du GU Business Group pour le soutenir. Si le client préfère coopérer avec différentes équipes présentant des avantages, nous diviserons tout le trafic client et affinerons à plusieurs reprises les ressources de trafic de tous les clients. Bien sûr, cela demande du temps, de la patience et du rythme, et nous persistons.
Sixièmement, soyez doué pour apprendre de sources internes et externes et sachez saisir chaque opportunité qui se présente. Nous avons toujours su apprendre et saisir les opportunités. La curiosité, le désir d’apprendre et l’imagination face à l’inconnu sont très importants. Ne limitez jamais vos pensées car il n'y aura jamais de meilleure solution, il y aura toujours des solutions plus efficaces, et ne faites jamais les choses de la même manière simplement parce que c'était ainsi qu'elles se faisaient dans le passé. N’oubliez pas : les temps changent.
C'est une partie de mes réflexions récentes que j'aimerais partager avec tout le monde. Le premier point est de savoir comment toujours adhérer à l’orientation client. Récemment, nous avons réfléchi à organiser une réunion en interne sur la manière de comprendre « mettre les clients au centre et créer de la valeur pour les clients ». Je crois que nous avons bien réussi en matière d'accueil des clients ou d'étiquette de surface. Mais avons-nous vraiment du respect pour nos clients dans nos cœurs ? En supposant que nous divisons les clients en plusieurs catégories, les clients de niveau C coopèrent en fonction de leurs intérêts : si je propose un prix inférieur, ils me choisissent, mais ils ne seront peut-être pas utiles pour le développement à long terme ; Les clients de niveau B vous font régulièrement affaire, vous soutiennent et vous font confiance, même si leur taille n'est pas très grande ; Les clients de niveau A sont des partenaires stratégiques, avec une échelle de plus de 10 millions. Au moins, nous devrions avoir un grand respect pour les clients A et B, en visant toujours à améliorer notre capacité de service, notre conscience du service et notre capacité de compagnie.
Maintenant, quand je parle à de nombreuses personnes responsables qui s'occupent de gros clients, elles pensent que puisque les choses sont ainsi sur le marché, elles ne peuvent que faire de même. Leur solution consiste à essayer de fournir un meilleur service, à être plus polis en apparence, mais ils ne peuvent pas faire grand-chose sur les questions fondamentales. Je pense que cette approche est fausse. Nous devons trouver des moyens de percer, de faire des choses difficiles mais justes. Nous devons activement abandonner les choses qui présentent des risques pour nous-mêmes et supprimer celles qui présentent des risques pour nos clients. Nous devons utiliser de nouveaux produits pour couvrir, renforcer nos capacités de développement et de conception de produits, améliorer la communication étroite avec les clients et fournir à l'avance des solutions pour leurs besoins futurs. Nous devons nous concentrer davantage sur les efforts à la hausse plutôt que sur les efforts à la baisse. Par exemple, notre entreprise ne peut pas poursuivre ses propres intérêts en déduisant les salaires des fournisseurs ou en déduisant les primes de chacun. Au lieu de cela, nous devrions nous efforcer de développer nos activités commerciales de haute qualité et d'améliorer l'efficacité interne pour obtenir des avantages.
Nous devons pleinement comprendre ce que signifie être centré sur le client, créer de la valeur pour les clients et rivaliser vers le haut plutôt que vers le bas, en suivant le courant. En intégrant la chaîne d'approvisionnement et en partageant les ressources internes, nous devons nous efforcer de faire ce que veulent les clients, et peut-être même anticiper, de manière plus globale, par exemple en matière d'émissions de carbone. Nous pouvons développer de manière proactive certains matériaux, dans le but de devenir une entreprise exceptionnelle plutôt qu'une entreprise médiocre.
Le deuxième point que je souhaite aborder est le désaccord interne au sein du GU Business Group quant à savoir si nos équipes produits doivent se concentrer sur la profondeur ou l'étendue. De nombreuses équipes, telles que NINGBO ARTCOOL CO., LTD. (ARTCOOL), NINGBO SC-STARMAX IMP. & EXP. CO., LTD. (SC-STARMAX) et NINGBO GREENHILL FURNITURE CO., LTD. (GREENHILL FURNITURE) croit qu'il faut se concentrer sur la profondeur et améliorer ses avantages concurrentiels grâce à une recherche et des investissements plus approfondis dans ses domaines clés. J'ai eu une conversation avec Albert Zhu de SC-STARMAX il y a deux ans et il a déclaré : « Je ne m'aventurerai jamais au-delà de l'électronique. Je ne toucherai même pas aux masques. Je veux seulement me concentrer sur l’électronique. Cependant, il déclare désormais vouloir se lancer dans les produits pour animaux de compagnie et dans d’autres catégories, car il estime que ces activités peuvent être rapidement reproduites s’il existe une demande des clients et des ressources disponibles.
Je pense que les deuxième et troisième courbes ne posent pas de problème, mais c'est la première courbe qui constitue pour vous la courbe principale. Avez-vous suffisamment de confiance et d’endurance pour en faire l’une des entreprises leaders de ce secteur ? Je pense que c'est très important, plutôt que d'essayer de l'étendre largement. Certaines équipes désormais, elles atteignent 10 à 20 millions, ont créé trois ou quatre départements, trois ou quatre directions. Je ne sais pas comment font les autres entreprises, mais en interne, nous ne le permettons absolument pas. Parce que cela constitue un gaspillage et une perte de ressources internes. Supposons que si GU a une entreprise de cette taille, il y a déjà cinq équipes qui s'occupent des animaux de compagnie, cinq équipes qui s'occupent des fêtes, cinq équipes qui s'occupent des produits de beauté, toutes en compétition pour les clients du même salon. C'est une énorme perte. Alors pourquoi ne vous concentrez-vous pas sur le renforcement de votre partie la plus rentable et la plus importante, au lieu de penser qu'il est plus facile de faire d'autres activités ?
J'avais envie de discuter de ce sujet avec tout le monde au cours du premier semestre de cette année, car lorsque nous rencontrons des difficultés dans la première étape, nous devons encore nous efforcer de relever de plus grands défis pour les surmonter, plutôt que de faire des choses simples. Par exemple, une équipe atteint 10 millions de dollars, avec sa catégorie principale à 6 millions, et souhaite en gagner 500,000 1 ou 10 million supplémentaires dans d'autres catégories. Je pense que cela n'a aucun sens. Il vaut mieux se concentrer sur la bonne réalisation des XNUMX millions. Si une direction produit est bonne mais manque de bons chefs de produit, concepteurs, concepts de produits et support de la chaîne d'approvisionnement, je ne ferais pas le projet. Dans le passé, nous étions prêts à investir et à essayer des choses, ce qui est très difficile aujourd'hui car cela implique une perte énorme, notamment en termes de capacités de développement de produits et de niveaux de conception.
Dans le domaine de l'épicerie, nous avons l'investissement en design le plus élevé et le désir le plus fort d'améliorer notre propre design parmi les entreprises. Mais il reste encore beaucoup de chemin à parcourir. Actuellement, nous détenons 15 à 20 produits brevetés chaque année et espérons doubler ce nombre chaque année à l'avenir. Mais derrière cela, il y a un investissement énorme. Pour le fonctionnement de l'entreprise, l'efficacité par habitant, la marge bénéficiaire et l'investissement continu dans le développement sont un paradoxe. Nous devons faire des sacrifices et laisser un peu d’espace pour le développement futur.
Jony Zhu, directeur général de GREENHILL FURNITURE, m'a dit qu'il était très anxieux ces dernières années en raison des investissements importants réalisés ces dernières années, associés au ralentissement des produits d'extérieur. Bien sûr, cela s'accélère cette année, mais nous avons investi cette année dans une salle d'exposition de 10,000 XNUMX mètres carrés, et il a du mal à investir. Comment convaincre autant de collègues de GREENHILL FURNITURE de le suivre dans cette démarche ? Parce qu'il est possible que les bonus de chacun ne soient pas aussi élevés. J'ai dit, pour ma part, je n'hésiterais pas à investir. Vous devez voir l'avenir. Nous sommes déjà sur une certaine voie, mais pour atteindre véritablement un objectif ambitieux, il faut beaucoup d’investissement et de courage.
En fait, je pense qu’outre le risque de paiement du client, nous sommes confrontés à des risques croissants en termes de produits, de conformité des usines et de brevets. De nombreuses commandes importantes comportent en réalité des risques plus importants. Nous avons eu plusieurs incidents majeurs l’année dernière. Par exemple, il y avait un produit, 300 $ par commande et par ligne, l'usine a modifié les normes, a réussi les tests nationaux, mais personne ne s'attendait à ce qu'il ne soit pas conforme aux réglementations américaines, ce qui représentait un grand risque.
Heureusement, le client s'en est occupé, et plus tard l'usine a compensé la perte, et nous avons également indemnisé le client. Nous nous concentrons sur les gammes de produits et sur les gros clients. Nous ne pouvons pas accepter aveuglément de grosses commandes, mais nous devons aussi les accepter. Dans ce processus d'acceptation des commandes, comment trouver l'équilibre et éviter les risques ? Lorsque les clients exigent la conformité, faites-vous simplement semblant de vous y conformer, ou allez-vous vraiment vous y conformer ? Ou utiliser d’abord la zone grise, puis normaliser progressivement ? Je pense que ce sont des approches différentes. Mais en fin de compte, nous devons encore rechercher notre propre avantage concurrentiel, plutôt que de suivre la tendance.
Y compris l’apprentissage et le perfectionnement des cadres intermédiaires et supérieurs, ce qui est crucial pour le développement. Beaucoup de gens n’ont désormais aucun problème à en faire 5 à 10 millions, mais c’est un grand défi d’en faire réellement 20 à 30 millions. Pourquoi certains départements cessent-ils désormais de recevoir des ressources lorsqu’elles atteignent 10 millions ? Parce que je pense que leurs capacités globales actuelles ne pourront peut-être en faire que 10 millions. Si vous leur demandez de faire 20 millions, leur assiette aura des problèmes. Cela implique l’auto-apprentissage et la conscience de soi des cadres intermédiaires et supérieurs. Voulez-vous être un bon manager, ou voulez-vous simplement gagner de l’argent, ce qui est déjà suffisant ?
Comment bâtir une bonne équipe ? Il existe encore de nombreuses opportunités aujourd’hui, chaque département manque de personnel, chaque entreprise manque de personnel. Nous disons en interne qu'il faut trouver des talents dans l'industrie, mais une fois ces personnes arrivées, comment bien les former ? Il n’existe pas de bon système de mentorat et de formation interne en dehors de la MU Academy. Outre la MU Academy, il devrait également y avoir un système de formation pour aider les étudiants, les nouveaux arrivants et les collègues de différentes cultures à s'améliorer et à s'intégrer dans notre culture d'entreprise.
Il s’agit d’une organisation symbiotique, de partage et de compétition. Je pense que le sujet de débat actuel (la question de savoir si la concurrence amicale et la concurrence interne peuvent favoriser le développement de l'entreprise) n'a pas de sens pour notre entreprise. Si ce sujet de débat est placé parmi nos concurrents amicaux, le camp adverse peut gagner. Mais nous grandissons dans la compétition. Nous aimons la concurrence et la recherchons activement, car elle nous permet de grignoter la part des autres grâce à nos avantages concurrentiels différenciés. Le monde des affaires actuel suit la loi de la jungle. Plus vous courez vite et férocement, plus vous avez de chances de survivre et d'attraper des proies, sinon vous mourrez.
J'ai partagé avec de nombreux collègues que si nous placions toutes les sociétés de commerce international du pays dans un grand stade et que vous pouviez voir le comportement de chacun, vous constateriez que ceux qui sont paresseux, ont une faible efficacité organisationnelle et ont déjà gagné de l'argent. et sont allongés à plat, leurs ordinateurs sont éteints et leurs équipes diminuent. Toutes nos activités se développent dans la concurrence, en rongeant les activités des autres. Derrière le développement de notre groupe, se cachent d’innombrables entreprises en déclin, en affaiblissement, voire en fermeture.
Cette année, nous souhaitons procéder à des optimisations et améliorations systématiques, notamment sur la manière d'utiliser quelques petits outils pour améliorer l'efficacité. J'ai également discuté avec le président Tang pour savoir si nous pouvions emmener ces bonnes équipes de produits essayer certaines usines, acquérir certaines usines. Parce que je pense que le commerce est aussi une voie de développement pour nous.
Je pense que le marché américain a un grand potentiel. Il est assez difficile de parvenir à une croissance à travers un marché unique. L'année dernière, je suis parti à l'étranger avec des collègues du service marketing. Ils sont allés trois fois en Europe et une fois aux États-Unis. Cette année, je leur ai demandé d'aller aux États-Unis cinq fois et en Europe une seule fois. La croissance des entreprises en Europe est trop lente et la production est trop faible, alors que les États-Unis sont un marché où la production est relativement rapide. Tout le monde réfléchit donc à la manière d’élargir le marché américain. Nous avons également essayé de recruter des Américains pour faire des ventes ou former des équipes aux États-Unis auparavant, et cette année, nous envisageons également de créer une entreprise aux États-Unis ou de trouver des partenaires pour faire directement de la vente au détail à grande échelle aux États-Unis.
En conclusion, j'aimerais partager quelques points avec tout le monde :
Premièrement, fixer des objectifs ambitieux et persister à placer les clients au centre, créer continuellement de la valeur pour les clients et optimiser et améliorer constamment nos capacités de service et la qualité de nos produits. Nous devons véritablement mettre les clients au centre, améliorer continuellement nos capacités de produits et de services et nous engager véritablement envers cette conviction, plutôt que de simplement faire du bon travail en surface tout en manquant de véritable respect pour les clients.
Deuxièmement, persister à faire des choses difficiles mais correctes et améliorer notre avantage concurrentiel en nous développant vers l'excellence. Dans le processus de compétition, nous avons tendance à trop nous concentrer sur nos propres intérêts. Nous devrions accorder plus d'attention aux intérêts de nos clients. Notre relation est à long terme et interdépendante. Nous devons persister à faire des choses difficiles mais correctes et renforcer notre avantage concurrentiel en nous développant vers le haut et vers l'excellence plutôt que vers le bas. Comme je l’ai mentionné plus tôt, nous devrions nous efforcer de faire les choses différemment des autres, pour faire de notre avantage concurrentiel quelque chose que d’autres devraient investir beaucoup de temps, d’efforts et d’argent pour rattraper leur retard, plutôt que de l’imiter et de le copier facilement. Nous ne voulons pas non plus copier les autres.
Troisièmement, envisagez les changements dans l’industrie et les affaires avec une perspective dynamique, scientifique et développementale, et profitez de la tendance. Le commerce traditionnel devient de plus en plus difficile à réaliser, et il le deviendra encore plus. Nous sommes en réalité confrontés à des défis importants. J'ai donc également dit à Ken Huang que j'espère que SKYLARK NETWORK pourra réaliser de bons développements dans différents domaines. Cela exige que chacun réfléchisse judicieusement à la manière d’établir notre avantage concurrentiel.
Quatrièmement, le positionnement de l'ensemble du groupe d'affaires GU est de créer d'excellentes sociétés de produits, leaders dans leur secteur et auto-caractérisées, puis d'incuber d'excellentes sociétés de marque. Nous espérons qu'après quelques années de développement, nous pourrons créer des sociétés de produits valant des centaines de millions de dollars. Ma philosophie est simple : peu importe si vous faites des ventes en ligne ou hors ligne, des ventes intérieures ou des exportations, toutes vos activités sont basées sur la vente de produits. Bien sûr, il existe des services, mais tant que vous êtes une entreprise de produits relativement excellente, vous le ferez. j'ai toujours des affaires. Il est facile pour les entreprises de produits d'excellence de s'internationaliser, à condition que la présentation soit appropriée. Donc je ne suis pas pressé. Nous, le groupe d'affaires GU, n'avons pas investi massivement dans les équipes transfrontalières. Nous pouvons faire ces choses lentement. En fin de compte, j'espère créer d'excellentes entreprises de marque, comme produire environ 500 millions de dollars, 1 milliard de dollars d'excellentes entreprises de marque, ce qui nous rendra fiers !
William Wang vient de prononcer une phrase, il a dit : « Le chemin sera peut-être long, mais il arrivera ; la tâche sera peut-être difficile, mais elle sera accomplie. Je pense que cette phrase est tout à fait juste. J'espère que nous pourrons persister à faire des choses difficiles mais correctes. Enfin, je souhaite à tous une année réussie, que tous vos souhaits se réalisent. Merci tout le monde.
(Cet article est compilé à partir de l'enregistrement partagé par le vice-président Jeff Luo lors de la réunion des cadres intermédiaires et supérieurs du Groupe 2023-2024)